Business Plan
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Caso del Mese

Indice

Scenari futuri. 4

Comune di Zambrone.. 5

Acquapark Zambrone. 5

L'anfiteatro. 5

“Praia”. 5

Blue Inn. 5

Imprenditore. 6

Impresa. 6

Stagione.. 6

Durata della stagione ricettiva.. 7

Tariffe.. 7

Ricavi. 8

Ricavi Diretti 9

Ricavi da Agenzie. 9

Ricavi Indotti 9

Struttura dei costi. 10

Direzione. 10

Hotel 10

Suite. 10

Ristorante. 10

Banchetti 11

Piscina e DiscoPub. 11

Provvigioni 12

Affitto. 12

Cash-flow e relativi Interessi Passivi 13

Business Plan. 14

Sezionale BU.. 14

Centri di Costo.. 20

Risorse dirette. 28

Risorse a progetto. 29

Ricavi dettagliati per BU e per stagione.. 30

 Tessuto turistico e locale

 

INFRATUR

“INFRASTRUTTURAZIONE TURISTICA DELLA COSTIERA VIBONESE”

 

Amministrazione proponente:

 

L’Amministrazione provinciale di Vibo Valentia

capofila di un accordo di programma tra enti locali, comprendenti i 9 comuni della costiera vibonese:

·         Pizzo Calabro,

·         Vibo Valentia,

·         Briatico,

·         Zambrone,

·         Parghelia,

·         Tropea,

·         Ricadi,

·         Joppolo,

·         Nicotera

 

La situazione delle strutture sportive in quest’area è particolarmente grave: nonostante lo sport sia molto diffuso a tutti i livelli e rappresenti dal punto di vista turistico un’ottima opportunità reddituale, si rileva una carenza di strutture e una qualità molto bassa di quelle esistenti. La situazione è leggermente migliore all’interno di alcuni villaggi.

Quasi tutti i comuni della costiera possiedono un campo da calcio utilizzato per lo più dalle squadre locali; la situazione è deficitaria dal punto di vista qualitativo, in quanto queste strutture sono all’insegna dell’essenzialità.

Dal punto di vista turistico è molto più importante avere campi da calcetto che da calcio: infatti, sono più facili da mantenere, hanno un’alta redditività e rappresentano una valida alternativa per il tempo libero.

La mancanza di strutture buone dal punto di vista qualitativo sottolinea la mancanza di sensibilità per questi aspetti da parte degli operatori turistici.

Nonostante il tennis sia uno degli sport più praticati nel periodo estivo, campi non ce ne sono in tutti i comuni; inoltre, a parte quello di Vibo Valentia, non ci sono club, che potrebbero rappresentare dei luoghi di ritrovo durante il periodo estivo.

Riguardo alle strutture polisportive, tranne una situata nel capoluogo di provincia, si rileva una totale assenza in tutta la Costiera Vibonese. Impianti di questo tipo sono invece molto importanti anche nel periodo invernale per la popolazione locale.

In tutta la Costiera Vibonese non c’è un campo da golf; esiste, allo stato attuale, solo un’iniziativa in fase di progettazione nel comune di Zambrone.

Nonostante la natura non sia avara in questa zona l’equitazione, che è uno sport che si pratica anche in mezzo al verde, non è un’attività molto presente.

Esistono tre centri di equitazione che non sono, in ottica di offerta turistica, di buona qualità.

Durante il periodo estivo, più o meno, improvvisate, si possono trovare diversi centri per il sub; pensando però ad un’offerta qualificata e competitiva, sono necessari molti sforzi per alzare il livello qualitativo del servizio, che può essere molto strategico, vista la bellezza e la varietà dei fondali.

Il parapendio, sport emergente di questi ultimi anni, ha visto una costante crescita sul territorio, soprattutto nella zona del Poro (Comune di Joppolo) ed a Nord della Costiera Vibonese (comune di Pizzo).

In oltre 70 chilometri di costa non è stato realizzato alcun percorso verde vita; questo è certamente un aspetto marginale dell’offerta di strutture sportive, ma è anche il segno di quanta poca sensibilità ci sia verso questo tipo di attività e verso le esigenze del turista, che non si accontenta, come abbiamo già avuto occasione di dire, solo di un letto, di un panino e di un bel mare.

Gli eventi che esaltano le tradizioni storico–religiose (culturali in genere) sono molto sentiti e divengono momenti importanti durante i quali lo spirito di cooperazione tra gli abitanti della stessa realtà urbana, si manifesta.

Molti di questi vengono organizzati nel periodo estivo per la volontà di far conoscere al turista le tradizioni locali.

Quello che si rileva è comunque una sovrapposizione di date di eventi simili, fatto che evidenzia come spesso si privilegi l’aspetto concorrenziale piuttosto che cooperativo tra le diverse realtà comunali. In un’ottica di sviluppo d’area, l’organizzazione di eventi culturali come mostre, convegni rassegne di cinema e teatro risulta carente, come pure l’organizzazione di eventi sportivi.

Le sagre sono presenti in maniera massiccia sul territorio: ogni singola realtà comunale ne organizza anche più di una l’anno, soprattutto nel periodo estivo. Si riscontra spesso una sovrapposizione delle date in cui si tengono queste manifestazioni.

Le feste popolari, diffuse capillarmente nel territorio, rivestono un’importanza fondamentale per gli abitanti delle singole realtà urbane.

Non sempre sono sfruttate economicamente dal punto di vista turistico.

Il fenomeno della convegnistica non è presente sul territorio, o per lo meno non in maniera tale da creare una circolazione di flussi esterni alla provincia e alla regione, e un conseguente rilevante indotto economico.

Di manifestazioni culturali ne vengono organizzate alcune nel periodo estivo e hanno complessivamente una buona visibilità nel territorio.

Per quanto riguarda gli interventi di carattere generale bisogna ricordare l’azione di stimolo sia verso i livelli istituzionali più alti sia verso la popolazione per la creazione di una coscienza turistica, il coordinamento delle diverse azioni nel settore, le attività di studio, ricerca e documentazione, le attività di formazione degli imprenditori e operatori turistici, le attività di rappresentanza.

Come detto sopra, le O.T.P., oltre ad interventi di carattere generale, hanno una funzione specifica per quanto concerne l’offerta turistica, e più precisamente: conservazione e valorizzazione delle risorse e del patrimonio turistico (compreso quello architettonico e archeologico), regolamentazione delle attività turistiche, controllo dei prezzi, delle condizioni igienico–sanitarie delle strutture turistiche, incentivazione all’ammodernamento e all’innovazione nell’erogazione dei servizi turistici.

Ultima è la funzione promozionale, esercitata a più livelli, che rappresenta un punto molto importante nel settore turistico.

Gli interventi principali riguardano: la pubblicità turistica, le pubbliche relazioni, l’ospitalità, la gestione di uffici informazioni nei luoghi di vacanza, il marketing elettronico (gestione di banche dati e network), l’organizzazione di eventi e manifestazioni, la produzione di depliant informativi.

Gli enti locali devono, a fronte di quanto detto, essere dei sistemi–prodotto, cioè devono coordinare i loro interventi, indirizzando e guidando gli attori locali, al fine di rafforzare il prodotto distintivo e più importante.

Se l’oggetto in questione è il turismo, provincia e comuni devono concentrare gli sforzi perché la zona espanda la propria offerta; in questo modo lo sviluppo economico (turistico) ha, infatti, ricadute positive non solo sugli imprenditori (reddito) ma anche sulla popolazione locale (reddito e occupazione).

Scenari futuri

Se l’obiettivo della regione Calabra è di creare i presupposti di uno sviluppo dell’economia, in primis quella turistica  è stato quello di trovare una linea d’azione comune con un’intesa tra i nove comuni e la provincia di Vibo Valentia.

Superato il particolarismo municipale, si è approdati a considerare quest’area come un unico grande comprensorio con le sue peculiarità. È stato condiviso lo stato dell’area come unico, grande contenitore di un’offerta turistica differenziata, in grado di soddisfare la gran parte delle esigenze di appropriati segmenti di mercato, con un’offerta specializzata a livello di singole realtà comunali, complementari fra loro.

La gestione dei servizi, dei trasporti e delle infrastrutture, dovrà essere coordinata a livello d’area costiera, in ottica di standardizzare l’erogazione delle prestazioni, ad un livello ottimale e comunque superiore a quello attuale.

A questo proposito, si è condivisa l’opportunità di realizzare a Pizzo (per la sua posizione strategica rispetto all’aeroporto e lo svincolo autostradale) ed a Ricadi (grande contenitore esistente) due terminal (“interporti turistici”) che servano a convertire i mezzi di trasporto individuali in collettivi, ed a smistare i flussi turistici verso le risorse attrattive del territorio. Queste strutture, dotate di ampi parcheggi sotterranei, dovrebbero ospitare le reception dei tour operator e degli operatori turistici vibonesi.

Da qui si potrebbe prevedere un servizio di navette che collegano l’aeroporto, e successivamente una serie di linee di bus e minibus che portano gli ospiti (compresi quelli che arrivano con la propria automobile) nelle rispettive strutture ricettive, nei principali centri e nei punti di attrazione.

Il terminal potrebbe funzionare come stazione centrale della metropolitana leggera che congiunge tutta la costa. Inoltre, da qui potrebbe partire la linea su battelli che congiunge la costiera via mare.

Ogni comune della Costiera, a seconda della morfologia del territorio, delle risorse strutturali e infrastrutturali, della vocazione turistica naturale, ha individuato il suo ruolo (come detto complementare agli altri comuni) e le funzioni conseguenti, per affrontare una specifica area di servizi al target di riferimento.

Comune di Zambrone

Lo sviluppo del comune di Zambrone potrebbe seguire due linee.

La prima, che interessa la parte alta del territorio comunale, dipende dalla realizzazione del campo da golf, da cui discende la necessità di una riqualificazione estetico–funzionale del centro storico con un conseguente innalzamento qualitativo dell’arredo urbano e la riqualificazione degli esercizi commerciali, in coerenza con gli ospiti previsti.

La zona della marina, invece, dovrebbe sviluppare il lato dell’offerta rivolgendosi ai giovani e alle famiglie con figli, incrementando l’offerta di impianti sportivi, prevedendo anche un’eventuale ampliamento dell’Acquapark.

Acquapark Zambrone.

È un attrezzatissimo AcquaPark, con varie piscine, scivoli (che vanno da Baby a quelli Kamikaze) e moltissimi divertimenti.

È una tappa obbligata per tutti i turisti che vogliono divertirsi nel corso delle proprie vacanze!

L'anfiteatro

di Zambrone dove vengono organizzati spettacoli e manifestazioni culturali varie.

“Praia”.

Una bellissima bianca spiaggia vicino Zambrone, da visitare se volete rimanere estasiati

Blue Inn.

Una delle discoteche più belle e conosciute del litorale.

 

Fonte INFRA-TUR           Fonte     Internet

 

Imprenditore

L’imprenditore, di famiglia benestante, oltre ai beni immobiliari possiede un’azienda di successo in cui opera personalmente.

 

Il contatto quotidiano con il pubblico e le ottime relazioni personali con le personalità politiche, religiose e civili, lo pongono in una posizione privilegiata tale da consentirgli di “vedere” con lungimiranza i cambiamenti e/o le opportunità che, ad oggi, ha saputo cogliere con giusto anticipo.

Tra le diverse opportunità in vista, quella a cui dare priorità per convenienza e per concretezza è il bene immobiliare alberghiero reduce da una pessima gestione che lo ha portato al tracollo e che come l’araba fenice sospinto da una adeguata azione di marketing ed ancor più dalle conoscenze personali dell’imprenditore; con il nome di “Hotel degli Dei” diventerà il punto di riferimento per i ricevimenti (matrimoni, cresime, battesimi, pranzi sociali, meeting, ecc.) ; Ristorante con pizzeria e Bar, Disco-pub e piscina; non ultima la possibilità di dare ospitalità, con pensione completa, in 4 suite ed in 14 camere con bagno e completamente accessoriate.

Impresa

Stagione

                È ragionevole stimare che il periodo ricettivo “Turistico” che va da maggio a settembre è di 6 mesi pari a 180 giorni come si legge nel Business-plan ed è suddiviso in tre periodi canonici, definiti:

  • AS          Alta Stagione
  • MS         Media Stagione
  • BS          Bassa Stagione

inoltre è stato previsto un ulteriore periodo ricettivo dedicato prevalentemente ai banchetti, cenoni, pranzi sociali e/o meeting aziendali, serate di compleanno, addio al celibato ecc.; tale periodo è stimato in 7 giorni nel lasso di tempo tra dicembre e gennaio nel periodo di marzo, aprile, ottobre e novembre definito “Locale” per la durata di 83 giorni utili ed i prezzi applicati sono paritetici a quelli applicati nella Bassa Stagione.

Durata della stagione ricettiva

La durata indicativa della stagione ricettiva “Turismo” è di 180 giorni a cui si aggiungono 83 gg di stagione “Locale”

                Chiusura               gennaio febbraio

Tariffe

Nel tessuto locale non vi sono significative strutture ricettive; ciononostante sono state applicate tariffe competitive rispetto altre strutture di minor pregio in zona.

La motivazione è dettata dalla prudenza previsionale ed ancor più dal buon senso commerciale.

Le tariffe sono scaglionate e differenziate per stagione ed hanno una rivalutazione annuale pari al 5 %.

Stagione               Hotel Pens. Compl            Suite Pens. Compl             Ristorante            Banchetti             DiscoPub

 

AS                                          160                                        250                        40                           55                           10

MS                                         120                                        200                        30                           45                           7

BS                                            80                                        130                        20                           35                           5

Ricavi

Hotel – Suite

Stagione          Durata  GG                   Presenza                      Hotel                Suite

AS                            30 gg                    30 gg                                     14                           4

MS                           30 gg                    25 gg                                     12                           4

BS                            90 gg                    60 gg                                     10                           4

Per la scarsità ricettiva della zona in riferimento alla spinta indotta dalla regione calabra è stato previsto il tutto esaurito per il periodo “Turistico” di AS

Ristorante

Pur essendovi la disponibilità di 150 posti interni e 200 esterni, con la possibilità di servire almeno due turni, pari a 1.400 coperti al giorno; La stima dei ricavi è prudenziale riferita alla capacità ricettiva del sito ed è stato ipotizzato un dato medio giornaliero di 150 coperti a pranzo e 150 coperti a cena per un totale di :

Stagione          Durata              GG Presenza                Coperti

AS                            30 gg                    30 gg                                     300 coperti giornalieri

MS                           30 gg                    25 gg                                       90 coperti giornalieri

BS                            90 gg                    50 gg                                       45 coperti giornalieri

Banchetti

                La tradizione locale vuole che matrimoni, cresime, prime comunioni, battesimi vengano, dopo la consacrazione, festeggiati con sfarzosi banchetti con numerosi commensali; inoltre, pranzi sociali, meeting, pranzo di Natale, veglione di Capodanno, Carnevale, Pasqua, Santo Patrono, ecc.; pertanto, si può ragionevolmente stimare:

AS                            30 gg                        2         Banchetti                             150 coperti

MS                           30 gg                        8         Banchetti                             150 coperti

BS                            90 + 90gg              36         Banchetti                             140 coperti

Piscina Disco Pub

                È stimata una presenza giornaliera in piscina

Stagione          Durata  GG Pres.          Piscina             Disco Pub

AS                            30 gg    30 gg                      20                           30

MS                           30 gg    20 gg                        6                           15

BS                            90 gg    30 gg                        0                           9

BS Locale               80 gg    20 gg                      idem                      9

Ricavi Diretti

                Per effetto della fidelizzazione dei clienti i ricavi diretti aumenteranno gradualmente negli anni riducendo in tal modo i costi provvigionali alle Agenzie con una evidente e significativa riduzione dei costi provvigionali.

È altresì opportuno valutare, di volta in volta, l’opportunità di effettuare promozioni dirette applicando, come sconto promozionale, una parte di quota provvigionale previsto alle Agenzie.

Ricavi da Agenzie

                Inizialmente i ricavi saranno procacciati principalmente dalle Agenzie alle quali sarà riconosciuto un incentivo provvigionale molto alto nei primi 3 anni per poi equipararsi al mercato

Ricavi Indotti

I ricavi indotti sono quei ricavi difficilmente quantificabili e si riferiscono a :

BU                                                         Voci di ricavi indotti

B01        Hotel                                     Telefono, Internet, frigo bar, condizionatore, ecc      

B02        Suite                                      Idem                                                                                                                   

B03        Ristorante Pizzeria             Consumazioni extra                                                                                        

B04        Banchetti                             Idem                                                                                                                   

B05        Piscina Disco-pub               Idem                                                                                   

 

                Sul ricavo complessivo per Business Unit, sono stati previsti ricavi indotti nella misura:

BU                                                         Ricavo Indotto   Costo stimato del Ricavo Indotto

B01        Hotel                                                     15 %                                      50 %

B02        Suite                                                      20 %                                      50 %

B03        Ristorante Pizzeria                             03 %                                      30 %

B04        Banchetti                                             02 %                                      25 %

B05        Piscina Disco-pub                               50 %                                      40 %

Struttura dei costi

Direzione

                Un direttore coordinerà il complesso ricettivo ed è assunto a tempo indeterminato.

Hotel

                La struttura fissa dell’hotel è composta da risorse assunte con contratto annuale si articola in :

  • 1 persona plurilingue alla reception
  • 1 barista
  • 1 barista per il periodo Turistico di 5 mesi con contratto a progetto
  • 1 persona addetta alle camere con contratto a progetto per 10 mesi
  • 1 persona addetta alle camere con contratto a progetto di 3 mesi giugno agosto

Mentre la struttura variabile con contratto a progetto si articola in

  • 1 portiere di notte per 3 mesi nel periodo giugno agosto

 

È altresì stimato che l’incidenza del costo della “materia prima” riferito alla pensione è inferiore al 25 % ed è indicato nella voce “Costo del prodotto di base” della BU Hotel.

Il costo dei cambi di biancheria è identificato nella voce di costo “Costi variabili di servizio” ed hanno un’incidenza pari al 2,35% del ricavo.

Suite

                Mentre per la suite si prevede:

  • 1 persona addetta alle camere con contratto a progetto per 10 mesi

 

È stimato che l’incidenza del costo della “materia prima” riferito alla pensione completa è inferiore al 20 % è indicato nella voce “Costo del prodotto di base” della BU Suite.

Il costo dei cambi di biancheria è identificato nella voce di costo “Costi variabili di servizio” ed hanno un’incidenza pari al 3,00% del ricavo.

Ristorante

                Il ristorante locato al piano terra, dispone di 150 posti interni e 200 all’esterno.

 

                Nella strutturazione dei costi (Business-plan) è previsto che i camerieri addetti al servizio ai tavoli da pranzo siano dei giovani diplomati alla scuola alberghiera il cui costo è variabile nella misura di un cameriere ogni 20-25 commensali/coperti.

La struttura del ristorante sarà composta da risorse assunte con contratto annuale:

  • 1 Maitre
  • 5 camerieri
  • 1 pizzaiolo

 

In cucina sono previsti

  • 2 cuochi
  • 2 assistenti.

È stato stimato che il costo della “materia prima” del menù è inferiore al 33% dell’importo del menù medesimo; detto costo è indicato nella voce “Costo del prodotto di base” della BU Ristorante Pizzeria.

I costi di sala nella voce di costo “Costi variabili di servizio” comprendono il costo della lavanderia che è il 1,50% del ricavo.

Banchetti

                Poiché la BU Business Unit Banchetti si avvale della medesima struttura del ristorante la valutazione dei ricavi è sfalsata dalla mancata incidenza dei costi fissi relativi alle risorse umane di cucina e di sala.

 

È altresì stimato che il costo della “materia prima” sulla ristorazione per banchetti è al 22% dell’importo del menù medesimo; detto costo è indicato nella voce “Costo del prodotto di base” della BU Banchetti.

 

In queste occasioni le risorse di sala andranno aumentate di numero e tale aumento è identificato nella voce di costo “Costi variabili di servizio” che hanno un’incidenza pari al 7 % del ricavo; a cui va aggiunto l’1,5 % di lavanderia.

Piscina e DiscoPub

La struttura della piscina e DiscoPub, sarà composta da risorse assunte con contratto a progetto

               

·         1 Bagnino                                            Contratto di 2 mesi

·         1 Disk jokey                                        Contratto di 4 mesi; oltre a serata

·         1 Cameriere                                        Contratto di 4 mesi; oltre a serata

 

È stimato che il costo della “materia prima” incida per il 25 % dell’importo delle consumazioni; previste a fronte del ricavo dell’ingresso comprensivo di consumazione detto costo è indicato nella voce “Costo del prodotto di base” della BU Disco Pub.

 

Nella voce di costo “Costi variabili di servizio” è stata prevista un’incidenza pari al 3 % del ricavo per le pulizie del locale e degli ambiti della piscina.

Provvigioni

                È stata prevista un campagna promozionale che sensibilizza e premia le agenzie turistiche con incentivi di rilievo e decrescenti negli anni ovvero inversamente proporzionali alla fidelizzazione della clientela ed alla notorietà crescente della struttura ricettiva in un contesto a sua volta emergente.

 

Hotel – Suite

1.       anno      12 %

2.       anno      10 %

3.       anno      08 %

4.       anno      07 %

5.       anno      06 %

Ristorante - Banchetti

1.       anno      12 %

2.       anno      10 %

3.       anno      08 %

4.       anno      07 %

5.       anno      06 %

Piscina – Disco-pub

1.       anno      15 %

2.       anno      12 %

3.       anno      10 %

4.       anno      08 %

5.       anno      06 %

Meritocrazia :

é altresì previsto un coinvolgimento economico dei collaboratori interni con un premio pari al 2% sui ricavi diretti, per sensibilizzarli motivandoli alla fidelizzazione dei clienti.

Affitto

                L’affitto concordato è di € 68.000 rivalutato annualmente secondo i coefficienti ISTAT

Cash-flow e relativi Interessi Passivi

L’attività turistico ricettiva 

Ø  Hotel

Ø  Suite

Ø  Ristorante

Ø  Banchetti

Ø  Disco Pub e Piscina

offre alla propria clientela dei servizi che per loro natura vengono pagati a cash se non addirittura anticipatamente; ma in previsione che la maggior parte dei pagamenti avvengano con carta di credito è stato, applicato un tasso di interessi passivi pari al 5% sulle voci :

ü  CdC  DIRETTO

ü  Totali costi fissi di struttura

per un asse temporale di 3 mesi a copertura dei flussi finanziari.

Successivamente, potendo disporre degli utili annuali, il supporto finanziario di terzi diminuisce rapidamente negli anni sino ad estinguersi.

È altresì evidente che al crescere della fidelizzazione dei clienti dell’Hotel – Suite, che lasciando la caparra sulla prenotazione per l’anno “successivo” con ampio anticipo migliorano la situazione finanziaria.

Business Plan

Sezionale BU

 


 

 


 


 


 


 


Centri di Costo

 


 


 


 


 


 



 


Costi in dettaglio

 

Risorse dirette

 


Risorse a progetto

 


 

 

Ricavi dettagliati per BU e per stagione